天津东营倍思特机床设备有限公司
首页 | 联系方式 | 加入收藏 | 设为首页 | 手机站

产品目录

联系方式

联系人:业务部
电话:022-726809
邮箱:service@boda-water.com

当前位置:首页 >> 新闻中心 >> 正文

中国乳品行业现状及发展趋势研究(五)

编辑:天津东营倍思特机床设备有限公司   字号:
摘要:中国乳品行业现状及发展趋势研究(五)
第三部分:趋势下的机会与挑战

那么,面对以上那么多问题和趋势,我们的企业到底有哪些机会去发展自己?在把握机会的过程中会面临哪些困难和挑战呢?笔者继续谈谈个人观点。不过,要声明一点:以下内容仅供参考,不能作为企业投资依据。

一、乳品行业潜藏的机会

谈机会之前,我们应该谈谈历史。在12年前,中国乳制品工业协会明确提出:中国人均饮奶量不到7公斤,这和世界106公斤的人均饮奶量相比,相差甚远,中国乳业会有巨大的发展空间。

12年过去了,而今天的中国乳业会怎样呢?不言而喻,这个预言是正确的,中国乳品行业的总规模比起12年前,至少增长了4-5倍,成为世界第三大乳品大国,在不久的将来还很有可能超过日本。

那么,现在的中国人均饮奶量是多少?其实仍然很低,约29公斤,这和目前的世界118公斤的平均饮奶量相比,仍然相差甚远。所以,我们可以再一次大胆预言,中国乳品行业未来的增长空间仍然很大,潜藏的机会仍然很多。

1、引领新品类的机会

中国乳业,虽然经历了这么多年的飞速发展,但仍然处于成长期,一、二线城市虽然看似饱和,但总的发展趋势还尚未进入饱和期。那么,一个行业处于成长期的典型特点是什么呢?确保高速发展的同时,品类开始分化。这就像一棵树,从树苗长到参天大树的过程中,会长出无数个分支和树梢。

那么,从营销的角度看,一个品类每一次分化就是一个很好的机会,谁要是抓住这个机会,谁就会有创造销量、赢得利润,乃至创建品牌的机会。对中国乳业来讲,这种机会仍然存在。

在乳品行业,奶茶从来都没有被成为任何企业的主流产品。最早,伊利做蒙古奶茶,但也只是当做副业。后来,蒙牛也开始做奶茶,但也只是停留在蒙古奶茶。后来,居然一个小小的民营企业突然推出“杯装奶茶”,对这个品类带来了分化。那就是我们刚认识不久的香飘飘。

我想,这是个一个很好的尝试,更是一个很好的出路,我们的企业,尤其是我们的中小企业,应该向人家学习,在品类的创建上大胆探索,大胆创新,为自己的发展寻找出路。现在,人家的“杯装奶茶”都已经“绕地球两圈”了,我们还等什么?

2、做高端产品的机会

产品高端化是中国乳业再明显不过的趋势了,无论是常温奶,还是低温奶,无论是奶粉,还是乳饮料,高端产品可谓无处不见。

那么,在这种趋势中,还会有哪些机会呢?笔者的观点是:现在还没有高端产品的品类,就有开发高端产品的机会。因为,从营销的角度看,任何产品都有做高端产品的机会。像蒙牛“特仑苏”、伊利“金领冠”、光明“优倍”等品牌的高端探索都可以证明这一点。

如果说最没有可能做高端的品类,那就是乳饮料了。但蒙牛的“真果粒”和“奶特”恰恰在这个看似“不可能”的领域进行了探索。

因此,笔者完全可以断定,现在还没有出现高端产品的品类一定是下一个企业需要抓住的机会。

然而,遗憾的是,我们多数企业却不这样思考问题,而大家纷纷盯住的是高端婴儿奶粉。高端婴儿奶粉到底有多大机会呢?笔者可以非常负责任地告诉大家:没有多少机会了,你看到的机会,可能都是陷阱。因为,大家一定要研究消费者,一定要研究他们的心智能够容纳多少品牌。从消费者行为学的角度看,在一个细分市场,消费者能够容纳的品牌数量的极限是7个,而通常是3个。那么,你再看看,中国的高端婴儿奶粉市场到底有多少品牌?别说3个了,连7个都早已被填满了。你的机会到底在哪里呢?连“蒙牛阿拉”都挤不进去的市场,你凭什么生存,又凭什么盈利呢?

3、做“老二”的机会

对愿意跟随的企业而言,这个机会看似是“福音”。因为,这是“跟随战略”的唯一好处,那就是努力成为“老大”的替补品。

如果你实在做不到“新品类的老大”,也没有能力做“新的高端产品”,那么你不妨试试做“老二”吧,没准还有可能生存下去。

不过,要声明一点是,这里所的说“老二”不是行业“老二”,而是一个子类或细分市场的“老二”。就像伊利“金典”成为高端牛奶的老二,蒙牛“新养道”成为低乳糖奶的老二那样,成为一个子类的“老二”。这种策略的成功案例,其实还有很多。比如,大家都想不到的案例就是伊利成人奶粉。

由于液体奶的快速发展,成人奶粉遭遇严重的挑战,市场规模逐年下滑,几乎没有一个企业愿意做这个品类了。就在这所有目光度转向婴儿奶粉的关键势头,伊利奶粉事业部却做出了明治的举措:继续做成人奶粉,成为这个子类的“老二”。因此,他们继续推出高品质的“高钙奶粉”、“学生奶粉”、“中老年奶粉”以及其它功能强化奶粉,在短短的3年之内,轻松超越荷兰乳牛,直接逼近雀巢奶粉,在销量上甚至超过雀巢奶粉,成为这个子类名副其实的“老二”。

不需要做广告,不需要做促销,也不需要太多的产品创新和渠道覆盖,只要保证良好的品质和中间商利润,就可以轻松赚钱,何乐而不为?

因此,笔者想告诉大家,市场机会永远青睐于爱动脑筋的企业。只要你动动脑筋,只要你懂得“反方向”思考,只要你按照营销法则出牌,就完全可以把“困难”变成“轻松”,把“废品”变成“珍宝”,在市场上能够找到一席之地。

4、纵向渗透的机会

如果以上三个机会你都抓不住,那我建议你采取这个措施:纵向渗透。也就是说,你现在的生产设备、技术装备水平一点都不动,还是原来的产品、原来的设备和技术,只是往下复制,要渗透到三、四线城市,乃至农村市场。

这可能是最后一次机会了。如果你连这个机会都抓不住,那真的没有办法。目前,随着三、四线城市及中西部地区收入水平的提高和城镇化进程的加快,三、四线城市、中西部地区及农村市场的奶制品消费量和消费结构有望快速提升,从而带动整个乳制品行业强劲增长。

然而,我们多数企业都恐惧往下延伸。就怕延伸下去,无利可图。所以,除了伊利和蒙牛以外的大多数企业都死守“老巢”,在原地不动的情况下,试图通过多远化来维持生存。这是个糟糕的战略

5、市场洗牌的机会

如果你在以上四大机会上都无所作为,那只有两种选择供你参考:一是立即“跳楼”,二是等待“动荡”,另谋发展。

听上去,像调侃和讽刺,但我说的是认真的。“跳楼”的意思是,你可能不擅长做乳品,你可以放弃乳业,做点你擅长的东西;等待“动荡”的意思是,就像等待类似“三聚氰胺”等事件,利用事件逆势发展。

早在1999年,在中国奶粉行业里,伊利奶粉还谈不上名次,高端以惠氏、雀巢为代表的外资品牌占领,低端以三鹿、完达山为代表的本土品牌统治。然而,一场“二恶英”事件的爆发,给伊利奶粉提供了成长的机会。伊利奶粉,每年以翻番的速度增长,目前已经发展成为这个行业的领导者。

早在2003年前后,圣元奶粉也一度陷入困境,难以自拔,一直找不到突破的机会。但是,“阜阳奶粉”事件的爆发给圣元提供了机会。圣元以其强大的渠道控制能力,再一次迅速走向全国,仍然以翻番的速度增长,到2007年,营业额突破了26亿元,成为奶粉行业的黑马。

利用类似机会的企业还有两个:飞鹤和三元。2008年的三聚氰胺事件,让三鹿倒下了,让伊利和蒙牛也遭受巨大损失。但正因为飞鹤和三元的产品尚未查出三聚氰胺,它们的销量逆势上扬,尤其飞鹤乳业,在2009年销售额突破10亿元,从麻雀蜕变为凤凰。

因此,行业动荡也是可利用的好机会。不过,这种机会更多意义上是运气,而不是能等来的东西。希望我们的企业千万不要把梦想寄托在这种机会上,否则,和“守株待兔”没什么区别了。但是,一旦有这种机会,就应该全力以赴。

二、乳品行业面临的挑战

面对中国乳业重重问题以及多种机会,笔者觉得,无论是大企业,还是小企业,必将会遇到至少以下四种挑战:

1、产品开发能力的挑战

我们在前面讲到,新品类的开发以及高端产品的开发是机会。的确,这种机会确实存在,但这就要求我们的企业必须具备强大的产品开发能力。

从技术设备上来讲,对于大型企业而言,这不是问题。但对于中小企业而言,就是一个巨大的挑战。他们也许有很好的创意,但他们目前的技术装备水平也许难以实现这个创意,因此,不得不放弃或借助外力。

那么,从市场营销的角度来说,卓越的产品开发能力却成为任何企业的挑战。因为,有些产品并不是有技术就能搞定的,而需要专业的消费者需求研究。而在这一点,大企业也不见得多么优秀。就拿以产品创新闻名的蒙牛来说,它也在此犯过很多错误。比如,它早期的“心情二次方”、“晚上好奶”等都是缺乏需求研究下的败笔。因此,一个完整产品的研发能力必将会成为所有乳品企业必须要面对的挑战。

2、渠道管控能力的挑战

渠道管理,通常有12字真经,叫:纵向渗透,精耕细作,决胜终端。看上去就12个字,但不知有多少人为之累倒,也不知有多少资源为之空囊。对于中国乳品行业而言,尤其对常温奶、酸奶和奶粉品类而言,做好渠道拓展和有效管理,真的离不开这12字方针。

我们就拿大家都认为较为成熟的一线城市来说,渠道的渗透率可能做得差不多了,没有什么提升的空间了,但在“精耕细作”方面就大有可为,很多城市都有很大空间去提升促销费用的利用率以及消费者购物效率。

如果说二、三线城市,那挑战就更大了,不仅把向下渗透的经销商队伍要建设好,还要搞定终端层面的“数值铺货率”和“加权铺货率”,而且必须在鱼龙混杂的环境中搞好你的促销活动。这需要人力,更需要财力,一般的企业就会很乏力。

常温奶和奶粉还相对好一点,更加让人头疼的是低温奶以及酸奶。因为,它必须在冷链的支持下才能铺下去,而且需要生产基地和物流配送的双重保障。因为,这种产品由于保质期短,需要冷藏,从生产基地向外辐射能力一般不会超过300公里,而且由于需要全程冷藏,不仅给生产部门带来挑战,还给物流部门带来了挑战。

所以,越是向下渗透的市场,在渠道管控能力上的挑战就越大,但是目前的发展形势将可能把企业的人海战术拉到农村,让企业不得不为止付出巨大代价。

3、品牌传播能力的挑战

相比之下,品牌传播似乎显得轻松自如。因为,它至少不需要太多的技术,更不需要人海战术。然而,一个卓越的品牌传播能力仍然会成为所有企业的挑战。

因为,大家必须要搞清楚一个事实:现在的市场已经不是10年前的市场,没有像“开发产品,合理定价,搞定渠道,做好广告”那么简单,多数品类完全从产品驱动转向渠道驱动,甚至有些品类已经进入消费者驱动(比如,高端奶和婴儿奶粉),需要更加专业的传播能力。

一个专业的品牌传播,其使命在于:如何强化品牌定位,如何建立消费者情感联系,又如何有效进行品牌转换以及培育消费者忠诚。如果你不专业,就在这几句话里,随便一扔,好几个亿的钱就会化为泡影,且见不到半点回声。

在这个“成本上扬、售价难涨”的时代,我们所有企业的营销费用是有限的,传播费用更是有限的。那么,用一笔有限的费用去完成整个企业的年度目标,难道不是挑战吗?

在这一点,中小企业的挑战会更大一些。因为,他们不仅没有足够的传播费用,而且缺乏专业的营销人员。在这“高端放货,狂轰滥炸”的做法一去不复返的年代,如何找到或培养一群能够在“米粒”上“雕刻”的“艺术家”必将成为他们最头疼的事情。

4、奶源保障能力的挑战

笔者认为,这个挑战至少要包括三大内容,即:奶源布局建设,奶源安全建设和奶源成本控制。

奶源基地的建设,是最典型的圈地运动,一旦被哪家企业所控制,就会有巨大的排他性。这会限制不少企业的发展。在战略上,我们可以找到绝妙的创意,但执行上却会遇到难以跨越的“奶源”瓶颈。因此,找到一个能够支撑战略的奶源布局就是巨大的挑战。

再说,中国乳业刚刚经历那么多危机事件,安全建设不得不进一步强化。因为,中国乳业真的经不起再一次折腾。然而,中国多数乳品企业的奶源经营模式,存在巨大隐患,奶源基地的安全建设,已经成为所有乳品企业最为棘手的难题。尤其对对伊利、蒙牛这样的大型企业来说,“规模大、管理难”、“投入大、改变难”也成为他们的心病。

另外,雪上加霜的是,原奶价格的不断上涨对生产成本造成巨大的压力。我们在前面也分析过这个问题,如果原奶的价格控制不好,就会引发一系列的企业问题,乃至社会问题,后果不堪设想。虽然以伊利和蒙牛为代表的企业,在产品结构转换上相对缓解这个压力,但奶价问题得不到控制,将会升级到国与国之间的竞争,那可麻烦大了。

所以,确保奶源的合理布局、安全生产和成本控制已经成为所有乳品企业必须要研究的难题,也是短时间难以攻破的挑战。

三、对乳品企业的相关建议

通过这么大篇幅的描述和分析,我们把中国乳业的现状、趋势、问题、机会和挑战,与大家做了分享。虽然不是所有的看法和结论都能符合事实,但中国乳业的总体状况就是这样的,相信大家也有同感。

那么,在这样一个大背景下,在这样一个大环境里,我们的企业到底如何抓住机会,迎接挑战,成为新时代的赢家?由于篇幅限制,笔者在此只提出四点建议,供大家参考:

1、忘记“跟随”,牢记“差异”

当一个企业不做自我分析,不做自我定位,一味地模仿别人的战略,跟随他人后面,无论在什么样的市场环境中,都不可能真正胜利。

我们来分析三元牛奶,它为什么会亏损。笔者认为,原因就在于“跟随”战略。他们没有持续精耕自己所擅长的巴氏奶,跟随大企业的模式,进入自己毫无优势的利乐包、利乐枕牛奶,还有婴儿奶粉、豆奶粉、核桃露和八宝粥等领域,试图成为一个庞大的“食品品牌”。结果,人家赚钱的产品,它不赚钱;人家打开的市场,它打不开;亏损是理所当然的事情。

那么,三元应该怎么做?笔者认为,应该把火力集中在一个点上,要成为“中国巴氏奶”的第一品牌,而不是试图成为“北京人自己的牛奶”,更不应该在自己不擅长的品类上全面开花。如果让笔者说,三元宁可开发“巴氏高端奶”,也不能开发“利乐包高端奶”。

三元应该采用“小规模奶源,小规模工厂,小规模市场,大规模复制”的模式,站在伊利和蒙牛模式的对立面,就像挖土豆一样,以北京为中心,向外一圈一圈地扩大市场,一个一个城市地占领市场,以“小细胞,大繁殖”的方式,把“巴氏、新鲜”的定位坚持到底,要成为“都市人身边的牧场”。

他们完全可以把伊利和蒙牛定位到“利乐奶”、“常温奶”、“不新鲜的奶”,然后通过公关活动、事件营销活动以及口碑传播方式,营造一种“都市牧场”兴起的氛围。还可以与光明进行战略联盟,进一步强化“新鲜就是价值”,“小牧场,大安全”、“农民喝常温奶,市民喝巴氏奶”、“巴氏奶,南有光明,北有三元”等认知,两家企业并驾齐驱,“双马拉车”,我相信至少比现在的处境要好很多。不过,遗憾的是,他们早在10年前这么也许还行,现在多少有些为时已晚。

因此,笔者呼吁大家,一定要忘记“跟随”,牢记“差异”,尽早要形成自己独特的发展战略和经营模式,不要在模仿的道路上浪费美好时光。

2、忘记“扩张”、牢记“聚焦”

中国企业家的胆量,让全世界的人折服。他们每个人都具有不怕死的精神。因此,在他们的会议室里,只有一个词最受欢迎,那就是“扩张”。然而,扩张到底给企业带来多大好处呢?让我们看看扩张心情最为迫切的飞鹤乳业。

凭借三聚氰胺事件,一句“一‘贯’好奶粉”广告语铺天盖地的出现在各大媒体,“飞鹤”这名字似乎在一夜间进入了人们眼帘,成为中国乳业另一匹黑马。

然而,2010年上半年,飞鹤营业额近10个亿,居然报出亏损,听起来似乎不可思议。那么,它的利润都到哪儿去了呢?笔者认为,都到“扩张”上去了。

他们第一个错误是,在婴儿奶粉领域还没有建立强势地位,就开始全线出击,试图形成品牌系列化,开发“飞鹤”、“飞帆”、“飞悦”、“飞慧”、还有“星飞帆”等五大奶粉品牌,从婴儿到儿童,从学生到孕妇,从女士到老年,从全脂到高钙,几乎在奶粉领域的所有品类上谋求发展。这种快速扩张不得不吞噬他们的利润。

他们第二个错误是,不仅在奶粉领域全线出击,还向豆奶粉、核桃粉、保健品、稀奶油、黄油、工业粉等诸多领域扩张,试图成为“无所不能”的超级英雄。这更是离谱的扩张,在短时间不可能带来利润。因此,飞鹤的亏损是显而易见的,未来的麻烦也是显而易见的。

那么,飞鹤应该怎么做呢?其首要任务是进一步巩固和提升在婴幼儿奶粉领域的地位,聚焦于一个鲜明的功能诉求和情感诉求生,进而成为这个诉求的第一品牌。而不是急着要横向发展。如果钱多得实在没处花,那也向家电领域的“美的”学习,扩张到那些没有“老二”的领域。就像“美的”向微波炉、豆浆机、加湿器等品类延伸,一进去就能轻松做到这个市场的“老二”,而绝对不是遍地开花。

因此,笔者的第二条建议就是,当你在一个细分市场成为“第一品牌”之前,最好忘记“扩张”二字,老老实实地聚焦在一个领域,先争取成为这个领域的“格力”(长年聚焦于空调,成为中国家电盈利最好的企业),然后再谋求成为其它领域的“美的”。

3、忘记“炒作”,牢记“价值”

在前面我们也讲到很多机会,其中“新品类”和“高端产品”的机会相信让所有企业感兴趣。因为,这两个机会就意味着高利润率,而中国所有乳品企业需要的就是利润。

那么,新品类或高端产品是怎么出来的呢?是认真研究消费者动机和需求之上产生的,而不是炒作某种概念而来的。

中国乳业曾经发生过很多“炒作”风波,其中最典型的就是光明乳业的“无抗奶”风波。他们曾经试图通过“无抗”来抵制伊利和蒙牛的进攻,结果不但没能抵制,反而引起他们的围剿,人家说一句话就把这个概念化为泡影,那就是“现在所有牛奶都是无抗的”。事实真的这样吗?未必,但两家企业都这么说,消费者肯定相信。

后来,伊利奶粉也炒作所谓的“鲜奶粉”,当时的一位经理人还称,这是中国奶粉行业最好的创新,并责令市场部做一些列的推广活动,还专门做一把“鲜奶粉”太阳伞插到伊利总部门口的保安岗亭上。意思是向伊利的高管们炫耀自己的创举。然而,后来怎么着?行业协会明文禁止,伊利“鲜奶粉”以失败告终,造成巨大的包材、促销用品以及广告投放的浪费。

因此,笔者建议大家,我们可以开发新产品,也可以开发高端产品,但一切举措在于真正的消费者“价值”上,而不是在“忽悠”和“炒作”上。只要你的产品开发真正满足消费者某种需求,真正带给消费者难以替代的价值,加上你的战略科学,战术得当,相信你的产品不炒作也能渐渐地卖起来。蒙牛“早餐奶”、伊利“大果粒”、光明“优倍”等优秀的产品都是在“默默无闻”中卖起来的,根本没有任何炒作,同样非常成功。

4、忘记“侥幸”,牢记“本分”

自从阜阳奶粉事件以来,中国乳业压根儿就没有消停过,一波又一波的危机事件让我们的企业心惊胆颤,忐忑不安,不知下一个危机什么时候会到来。

更让人感到恐惧的是,那些外资品牌趁虚而入,各个都装扮成“安全天”使,以“优质、高价”的姿态征服消费者,呈现出外资品牌垄断市场的态势。

这是双向夹击,信任与竞争上的两难境地,看上去要把中国乳品企业,尤其中小企业活生生地逼向死路。

不过,笔者却觉得,这一切都不是一夜间造成的,就像冰冻三尺非一日之寒,这是我们历来形成的“侥幸”心理所带来的副作用。也许由于国情的缘故,我们的企业过于浮躁,不够本分,总是在“浑水”中“摸鱼”。结果,一次又一次的“侥幸”与“擦边球”积累到一定程度就会变成危机。

如果我们的企业老老实实地牢记教训,总结经验,尊守规则,讲求诚信,在自己的分内做事,其实很多危机就可以迎刃而解。就算由于一些不可控因素引发行业危机,消费者也不会断然放弃你。

笔者经常问我的客户,什么是真正强势的品牌,并经常讲奔驰、宝马、可口可乐、肯德基、高露洁、宝洁、惠普等企业的故事。这些企业或品牌无一不是遇到过危机事件,而且有些事件的负面影响一点也不亚于“三聚氰胺”事件。那么,这些企业为什么在危机面前雷打不动,傲然耸立?原因就在于它们拥有着一群高度忠诚的顾客,而且在这些顾客的心智中它们深深植入自己的品牌价值和企业文化,甚至成为他们的骄傲。因此,就算有错在身,消费者也会原谅,愿意给他们一个“改过自新”的机会。比如:中美史克“新康泰克”的重返市场以及今天的辉煌就是最有利的证明。

因此,笔者建议我们的企业,不必烦恼,不必恐惧,只要就像“做人”一样“做品牌”,本本分分做好每件事情,认认真真“每一天为明天”,相信我们的企业会有更加辉煌的业绩,相信中国乳业会有更加美好的未来。
上一条:美国:2011年1月6-12日浓缩苹果汁进口报价 下一条:消除过剩流动性对农产品的涨价预期